建立於 03 九月 2015
分類：專題報導
文 / 陳秀卿（前農委會簡任技正）
圖 / 高遠文化
前言
農漁村婦女之經濟能力與其家庭生活品質有密切關係，因此，輔導農漁村婦女經營副業一向為農漁政單位的重要施政項目。行政院農業委員會（下稱農委會）於民國84年開始辦理提昇營農婦女能力（Empowermentof Farmer's Women）工作，旨在讓兩性均衡發展，發揮婦女潛能，以分擔家庭經濟責任。農委會推動之重點工作為積極輔導農漁村婦女經營副業，稱為副業發展班，奠定了之後「農村婦女副業經營班」即「田媽媽」之基礎。民國90年，農委會進一步採取多項措施，輔導農漁家婦女利用周遭的農漁業資源經營副業，以開創新的收入來源，並支助農漁村婦女發揮多年來在基層農漁會家政班及相關培訓計畫所習得之專長經營副業，亦即成立「農村婦女副業經營班」，並特別命名為「田媽媽」。「田媽媽」有效創造了農產品附加價值，並充分流露出濃郁的農村氣息與文化特色，頗獲消費者的喜愛，並有效減緩加入WTO對農家生計之衝擊，備受各界及經建會、內政部等相關部會之肯定。
不過， 「田媽媽」自9 0 年創辦以來，時至今日已面臨諸多挑戰與競爭， 如何再創新與突破已成為重要課題， 或許「藍海策略」可以借鏡。「藍海策略（Blue OceanStrategy）」一書的兩位作者金偉燦（W.ChanKim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）都任教於歐洲MBA排名第一的INSEAD 商學院，他們研究百年來30家企業體的150個策略個案，發現割喉式的競爭只會造成一片血海，大多數的企業在紅海中競爭，猶如當前全球化的競爭，獲利和成長展望日益萎縮，想成長、創造與掌握新的需求，創造新市場勢在必行。作者強調，割喉競爭的唯一下場，就是血染成河（紅海），得承受獲利縮減的後果。真正獲利的企業是徹底甩開對手，自闢沒有競爭的新市場， 也就是書名比喻的「藍色海洋」。本文對「田媽媽」作一簡介以及介紹「藍海策略（Blue Ocean Strategy）」，供農漁村婦女創業暨事業經營參考。
「農村婦女副業經營班」一「田媽媽」簡介
「農村婦女副業經營班」 即「田媽媽」，是行政院農業委員會為因應加入WTO後，為減緩農民生計可能受到激烈的衝擊，於90年開始舉辦的措施之一。根據農委會頒訂之農村婦女開創副業獎助輔導要點，獎助各基層農漁會家政班或提昇營農婦女能力班，利用周遭的農漁業資源經營副業，以開創新的收入來源，期以發揮團隊經營力量。
「田媽媽」班至少需6名成員，且經營下列至少一項以上業務：
第一類： 到宅家事服務、到宅照護服務、家庭托老、家庭托兒（含托嬰）服務及送餐服務等。
第二類： 田園料理（可配合經營休閒農業、民宿等）。
第三類： 地方特色農產品加工、米麵食餐點。
第四類：地方手工藝品。
農委會為提昇『田媽媽』經營管理能力，每年均以專案計畫辦理講習與研習，由專家針對田媽媽經營上可能遇到的問題加以講述與回應；另並舉辦競賽與觀摩，讓所有的田媽媽都能藉由現地觀察、分享經營經驗而改善經營。除由各級農漁會、縣市政府、改良場給予田媽媽經常與不定期輔導外，並邀專家赴現場輔導與解決經營上的問題。田媽媽之經營管理理念首要者為產品健康、安全、衛生，採用健康安全之天然食材、少添加物、少油、少鹽、少糖，重視環境與操作衛生，所獲取的為合理的利潤，不是追求暴利與短利，而是希望獲得顧客好口碑，創造與凸顯在地特色。
經分析90年開創成立之21班「田媽媽」示範班，平均每名收入4,000.5,000元/月，已達到本項工作及班員預期創造副業就業機會之目標，並有效創造農漁產品附加價值，確實減緩加入WTO對農漁家生計之衝擊，不但成為輔導農漁村婦女開創副業成功的個案，也締造農漁會轉型經營之契機。田媽媽們之家庭經濟獲得改善，有成就感並得到肯定，她們所締造的不只是經濟價值，同時也創造非經濟價值，如減少農漁村婦女知識落差、拓展視野、提昇能力、提高信心與尊嚴、並建立人際脈絡，改善生活品質。
由於「田媽媽」以經營健康餐點佔絕大多數，自90年開創以來，時至今日，以健康為訴求之餐點日漸增多， 競爭難免， 市場空間越來越狹窄，獲利和成長展望日益萎縮，必須再創新或開創其他的事業或副業，即開創藍海，例如：到宅照護服務、家庭托老、家庭托兒等均為待開發之「藍色海洋」。
「藍海策略」定義
藍海策略一書將一個市場想像由兩種海洋－紅海和藍海（blue oceans）所組成：紅海代表所有現存產業，係已知的市場空間；藍海意指所有目前看不到的產業，是未知的市場空間。企業或事業自闢沒有競爭的新市場，即創造出一片蔚藍大海， 「不靠競爭而取勝」，也就是「藍海策略」書中比喻的「藍色海洋」，擺脫其他競爭者，或者完全沒有競爭者，找尋營收與獲利同步成長的藍色海洋。「藍海策略」提供了一個全新的思維，跳脫既有競爭態勢，另闢舞臺，重新思考對客戶創造有價值的新需求，即尋找出新產品且是對顧客具有獨特價值的，創造出屬於自己的市場。該策略強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展。
作者認為能夠超越競爭的成功企業，不是去挖掘自己的顧客需要什麼；而是非顧客的需求。「永遠不要問你的顧客要些什麼！他們只知道他們看得到的，他們不知道他們見不到的，而這往往正是顧客需要。當你為他們創造出來，顧客發覺之後，就會說：啊！這就是我想要的。」要將眼光放遠－不能只想到現有顧客；而是要探索非顧客群！
雖然有些藍海遠在現有產業邊界之外，但大部分的藍海是在紅海中擴展產業邊界而創造出來，Swatch手錶、太陽馬戲團就是實例。2004年《富比士》（Forbes）雜誌公布全球富豪排行榜上，45歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以臺幣230億元身價入榜。
價值創新：藍海策略的基石
本書提出創造藍色海洋的成敗， 完全取決於對策略的做法，追求所謂的價值創新（value innovation），這是藍色海洋策略的基石。本書依據百年來對30家企業的研究，作者指出，真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」－嶄新未開發的市場空間，創造與掌握新的需求，逐步發展成熟。價值創新，這種策略不汲汲於打敗競爭對手，而是致力於為顧客和公司創造新價值或重大價值，開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。價值創新之秘訣在於有效的新價值、價值的差異化及選擇性降低成本等創造最大的顧客效益，只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。
太陽馬戲團創造了藍色海洋
茲以太陽馬戲團（Cirque du Soleil）為例， 闡述藍海策略的基石－ 價值創新。這個於1984年由一群街頭演藝家組成的馬戲團， 已先後在全球90個城市演出， 吸引了將近四千萬觀眾。成立還不到二十年，它的營收已達到全球馬戲團業霸主玲玲馬戲團（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）經營了一百多年才達到的水準。
太陽馬戲團又稱索拉奇藝坊，被形容為是摩登馬戲團，將馬戲表演融合了完整的故事展現於觀眾面前。該馬戲團之表演大多和傳統馬戲表演有很大區別，其中一個不同之處是，該馬戲團的表演主要集中於表演藝人，並非傳統馬戲表演以動物為主；而且，他們的表演揉合了多種不同藝術表演的風格，如街頭表演、馬戲、歌劇、芭蕾舞、搖滾樂等，所以表演的藝人除傳統馬戲特技表演者外，還包括有柔體表演者、魔術師、小丑、空中飛人等。服裝方面，顏色非常艷麗，而且生動，極具節日特色，且堅持只採用現場演奏的音樂。太陽馬戲團將馬戲團這一行早已失去誘人光彩、淪為成長潛力非常有限的沒落行業加以轉型。
傳統馬戲團沒落的原因為：第一，影視明星演員的供應面和買方都很強。第二，各種都會生活娛樂、體育活動，一直到家庭娛樂，形形色色的替代娛樂對馬戲團的影響愈來愈大。第三，現代兒童寧可要電動玩具，而不願去看馬戲團巡迴演出。這些情況導致馬戲團觀眾不斷減少，營收和營利也隨之走下坡，人權團體反對馬戲團強迫動物表演的聲浪也愈來愈大。因此，從競爭本位策略來看，馬戲團這一行似乎毫無吸引力。
太陽馬戲團的成就還有一點更加難得：它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團市場爭取顧客。傳統馬戲團向來以討好兒童為主，太陽馬戲團卻不與馬戲團業霸主玲玲馬戲團正面競爭。相反的，它創造出無人與其競爭的市場空間，吸引的是全新的顧客群：願意花數倍於傳統馬戲團門票的費用，以獲得新鮮娛樂經驗的成年人和公司客戶。
此外，太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉，只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍，將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目，觀眾席乾淨舒適，並且將觀眾族群，從兒童轉向消費力更高的成年人。太陽馬戲團並向百老匯取經，把沒有主題性的雜耍活動，導入舞臺劇的編導制度，借用劇場與芭蕾舞的表演元素，搭配大型樂團的音樂推動視覺表演，每年製作好幾套節目輪流演出，並與IBM等企業合作，積極發行海外版權的DVD節目。
太陽馬戲團之所以能夠成功，是因為它體認要贏得勝利，公司企業必須停止彼此競爭，要徹底打敗競爭，唯一的辦法就是不要再試圖打敗競爭。而太陽馬戲團成功之最大的啟示為進行更有價值的創新，在於擁抱藍海，不跟競爭者起舞，脫離殺戮戰場，改變遊戲規則。
訂定策略之原則
『藍海策略』一書建議訂定策略原則如下：
需將買方效益放在第一位，並問以下問題；
1. 是否有獨到的買方效益？
2. 售價是廣大顧客負擔得起的？
3. 能用策略定價達到目標成本以賺錢嗎？
4. 落實業務構想會有哪些阻力？已設法因應？
本書提出需考慮之六種效益槓桿：簡單 、有趣、 形象合乎環保、產品或服務容易取得、減少顧客的財務及體力負擔以及提高顧客的生產力－即協助顧客把事情做得更快與更好。
以下舉例說明之：
一、減法原則
選擇性差異化為獲得獨到的買方效益之重要策略：減法原則，選擇性差異化，進行策略定價，需研究降低或消除哪些產業慣用的標準。如何選擇降低或消除哪些行業的標準規定？朱博湧指出，「拿掉客戶所不重視的東西，改善成本架構」。例如，近年，大陸飯店業掀起之連鎖廉價商務飯店風潮即是，如家快捷酒店從2002年6月創立開始，平均每個月開設1.5家分店，遍布北京、上海、蘇州等地，一個晚上只收費人民幣200多元，在部分交通便捷的分店，還一房難求。以往，大陸飯店的策略群組存在兩個極端：四星級以上的高級飯店與設備破舊的招待所，而嚴重缺乏便宜、乾淨的中小型飯店。如家快捷酒店執行長季琦發現到這一大塊的市場供給缺口，重新擬訂競爭策略。雖然上海、北京的四、五星級飯店林立，但是價格過於昂貴（人民幣800元以上），華麗的大廳、游泳池與健身房，然而忙碌的商務客鮮少利用到這些設施，反而增加了更多的飯店營運成本，最後都轉嫁到消費者身上。有鑑於此，如家快捷酒店把商務客所不重視的大廳裝潢、餐廳取消掉，改以標準化的簡單裝潢與僅供早餐的等沐浴用品，也改用掛在牆上、隨時可以填充的沐浴乳與洗髮乳，並且將耗電大的中央空調，改成每一個房間獨立一部冷氣機，隨房客的需求自行調整開關冷氣與否，大幅降低營運成本，房價得以壓低到人民幣200元。如家提供了商務旅客除了高價的五星級飯店之外的全新選擇。
二、吸引顧客的定價如何達成
要簡化作業，從製造到配銷均引進成本創新措施，例如，瑞士的帥奇錶（Swatch）的成本縮減對策，將成本結構縮減到比全世界任何其他鐘錶公司低30%，開始時定價40美元，後平均30.100美元。英國倫敦之 Pret AManger（法語為「現成食品」） 的三明治革命成功，1998年成立於英國之速素連鎖店在Pret出現前，歐洲各地的都會專業人士大多上餐廳解決午餐，但是很多顧客，即要求迅速打發午餐又要求享有新鮮又健康之餐點及合理價格。Pret以每天現做多種新鮮三明治，使用上好材料、品質可與餐廳媲美、速度快、清爽的環境， 價格合理（ 三明治平均4. 6美元）。此外在日本開創之QB之家（QuickBeauty House）快剪－沒有洗頭服務的髮廊，目前臺灣也有類似的成功案例。
結語
您所經營的事業是紅海或藍海？藍海策略作者研究108家公司所推動的企劃案，藉以統計創造藍色海洋，對公司營收和營利成長的衝擊有多大？發現這些企劃案有86%屬於擴展現有系列產品，也就是在現有市場空間形成的紅色海洋做漸進式的改善，這些業務佔公司整體營收的62%，卻只佔整體營利的39%。剩下的14%新業務志在創造藍色海洋，然它們為公司帶來整體營收的38%，更佔整體營利的61%，可見創造藍色海洋日益迫切。
參考資料
1. W.Chan Kim.與Renee Mauborgne藍海策略 開創無人競爭的新市場Blue Ocean Strategy 天下遠見出版股份有限
公司 2005年8月
2. 朱博湧 藍海策略 臺灣版 天下遠見出版股份有限公司 2006年1月
3. 陳秀卿 輔導農村婦女開創副業之措施與成效 農業推廣文彙 臺灣農業推廣學會2006年12月